http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2010&no=172363

새로운 비즈니스 이렇게 찾아냈다

위기에 직면하면 대다수 기업은 생존 전략을 짜는 데 집중한다. 그러나 위기 후 더 강한 기업으로 재탄생하려면 단순히 생존에만 집중해서는 안된다. 위기 후 더 강한 기업이 되려면 기업 안팎의 지식을 총동원해 위기 후 경쟁자를 멀찍이 떨어뜨릴 수 있는 차별화 전략을 마련해야 한다. 이때 사업 다각화 등 기존 사업 역량을 확대해 위기의 돌파구를 찾을지, 아니면 전혀 새로운 사업 모델에 손을 댈 것인지 선택해야 한다. 어떤 선택을 하든지 간에 조직 안팎의 지식을 적극적으로 적절하게 활용해야만 더 강한 기업으로 재탄생할 수 있다.

◆ 새 우물을 파려면 신지식을 빌려라!

한 우물을 파기보다는 새 우물을 파기로 결정했다면 전혀 새로운 지식이 필요하다. 기존 직원들이 보유한 지식으로는 새로운 우물을 파기 힘들다. 이때는 외부 신지식을 과감히 수용해야 한다.
레코드 가게에서 시작해 음반회사로 성공가도를 질주하던 버진그룹은 1970년대 후반 갑작스레 음반사업과는 전혀 관련성이 없는 항공산업 진출을 선언했다.
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이때 브랜슨 회장은 항공사업이라는 새 우물을 파기 위해 철저히 외부 조직과 인력, 장비, 그리고 지식을 빌리는 아웃소싱 전략을 택했다. 기존 내부 인력을 교육하거나 아니면 외부 전문가를 스카웃해 자사 직원화하기보다 처음부터 외부 전문가들에게 항공산업 진출을 위한 준비를 맡겼다. 비행기도 리스를 했다. 혹시나 있을지 모르는 사업 실패로 회사가 감수해야 하는 위험을 최소화하기 위해서였다. 아웃소싱을 통해 항공 분야 최고 전문가들을 활용하는 전략은 그대로 맞아떨어졌다. 사업 개시를 선언한 지 불과 13주 만에 신속하게 항공사업을 성공리에 론칭했다. 또 주위의 비판적인 시각과는 달리 버진그룹의 항공사업은 단시일 내에 업계에서 확실한 자리매김을 했다. 항공사업이 점차 안정화 단계에 접어들자 버진그룹은 이들 외부 전문가를 내부 직원으로 채용했다.
외부 지식을 제대로 활용해 사업 기회를 창출하면서도 사업 경쟁력을 높인 사례다.

◆ 우물을 넓게 파라!

인터넷 네트워킹 장비업체 시스코는 2000년대 초 인터넷 버블이 꺼지면서 위기에 처했다.
그러나 위기 상황 속에서도 시스코는 동요하지 않았다. 그리고 인터넷이라는 한 우물을 지속적으로 팠다. 여전히 인터넷이 창출할 수 있는 미래 사업 기회가 무궁무진할 것으로 내다봤기 때문이다.
한 가지 변화가 있었다면 인터넷이라는 우물을 더 넓게 파기로 했다는 점이다. 2000년대 초 시스코는 문자데이터를 송수신하는 데만 고정돼 있던 인터넷에 음성을 실어나르기 시작했다. 인터넷이 널리 확산됨에 따라 보안 기술도 보강했다. 인터넷 네트워킹이라는 핵심 기술을 근간으로 지속적으로 우물의 폭을 확대해 나간 셈이다. 또 시스코는 친환경 미래 도시 개발을 위한 스마트커넥티드 커뮤니티 사업에도 핵심 역량을 집중하고 있다.
한국 기업들도 우물을 넓게 파고 있다.
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KT의 경우 최근 디지털 미디어 광고판 시장에 주목하고 있다. 그동안 통신사들은 네트워크 회선을 제공하고 콘텐츠가 목적지까지 도달하도록 하는 매개체 역할에 집중했다. KT는 이 같은 역량을 단순히 통신 서비스 제공 분야에만 국한하지 않고 고객들이 일상생활 속에서 접할 수 있는 광고판 등 디스플레이 시장으로 확대할 방침이다.

<매일경제> 박봉권 기자 / 신헌철 기자 / 차윤탁 기자